文海阁

第三百九十六章 集团化管理（第2页）

陈学兵摇头笑了笑:“吴总，咱们就别自欺欺人了，这名单只要有一个到了李家手里，所有的账户我都查不到了，罢了，我们是朋友，既然你需要，我给你。”

他心里其实也没把握能通过这个数据查到什么，没有吴光正帮忙，更不太可能。

既然如此，顺水推舟吧。

“感谢。”吴光正面露感激，伸出了手:“陈总，谢谢你提前通知我这些，也谢谢你给我个台阶下，否则。。。。我很被动。”

陈学兵只从这话里感觉到了一股阶级固化的味道，但面上仍不失微笑:“既然是朋友，何谈这些，吴总接下来可以把眼光更多放到大陆，咱们通力合作在更广袤的市场挣钱，你也不必有这么多后顾之忧。”

“当然，谢谢你送我太太的礼物，我会好好珍藏的，十日之后，我们再见。”

“再会。”

诸事皆定。

陈学兵4月6日早上回到汇金24楼时，发现人又多了不少。

仅他这个楼层人员就多了十来号。

一问才知道，集团人力资源部已经组建了，又开始了扩招。

蔡志坚也回来了，听说他到公司，立马带着刚上任的人力总监来见他。

叫邵晋，挺年轻的，看着也就三十多岁，整个人干练清爽，长得很帅。

蔡志坚一介绍，还是个老资格。

74年的，92年北大毕业，1993年就在广州宝洁宝洁中国人力资源部，02年做到了宝洁COE专家中心组织发展部主管，因为感觉晋升无望，遂通过光辉国际猎头介绍，来到蔡志坚办公室面试。

说起宝洁，算是全球消费品市场的老大哥了，也是日化品独龙。

18世纪创立的美国公司，1988年在广州成立中国公司，早期带入中国的旗下品牌有飘柔、潘婷、舒肤佳、护舒宝、碧浪、汰渍等，整个90年代，中国一半的电视广告都是这些品牌。

新崛起的美妆类还有OLAY、SK-II，母婴类有帮宝适。

这个公司在中国发展非常迅速，他们的人力系统在中国商界也是非常有名的。

邵晋谈了谈最近几天对公司的了解，认为集团子公司目前的人事架构很是缺乏，非常适用宝洁的HR业务伙伴HRBP，HRBusinessPartners模式。

他作了一个简单对比。

以前的传统人力模式是“看病挂号式”，业务部门遇到HR相关的问题，比如要招人，有人要离职，要搞培训、有人闹情绪，就跑去找HR部门“挂号”。

而宝洁的嵌入式HRBP是家庭医生式，把不同的HR伙伴塞进每个业务团队里，成为他们的一份子，一起办公，和他们朝夕相处。

陈学兵听到这里开始皱眉头:“他们怎么工作?”

“在同一个地方上班，一起开会、吃饭、聊天。”

邵晋看出了陈学兵的不满之处，道:“这个HRBP并不是吃干饭的，他要花大量时间了解这个业务部门是干什么的，怎么赚钱，面临什么挑战，竞争对手是谁，部门里每个人的情况如何，目标是什么，困难在哪，必须比传统H

R更懂业务，甚至要能参加业务部门的核心战略会议，每当业务部门需要人手的时候，拿出最佳的解决方案，绝不瞎忙活。”

“我们旗下有科技公司，工作专业程度很高，这种HR人才怎么培养?”陈学兵带了点好奇。

“漏斗式筛选机制，筛选同专业人员，并且具备HR行业特质的人进行培养，比如说编程部门的HRBP起码要懂编程基础，能评估编程工程师的真实水平，我们再定向培养他解读财报，获知市场趋势、熟练使用专业软件、轮岗

等能力。”

“管理呢?这些人这么分散，怎么管理。”

“我们的人力资源部要分三个重要部门，我们的下放的是HRBP部门;还有COE专家中心，负责薪酬、培训体系;SSC共享中心，负责事务性流程，比如工薪名单，社保等。下放的HRBP们要向业务部门负责人和HR职能线双

向汇报，要开季度业务会，做组织评效，COE和SSC就在总部，常规化管理。”

“这么庞大的HR部门，下面子公司的HR也不可少吧?重复了吧?”

“子公司人力资源职能不会消失，而是缩减重构，主要负责合规监管、安排本地面试、调解团队内斗和突发情况等，子公司每千人保留5-10个人的HR部门就够了，由我们来解决专业性HR问题，进行高端猎头合作、跑行业峰

会、并购人才整合、高校网络招聘，能够大幅提高工作效率，降低子公司在HR领域投入的精力。。。一定程度上，也可以避免普通领导利用职权塞人。”

“我看未必。”陈学兵抱起双手道:“普通管理模式下，小领导还真不可能跟子公司HR总监级别打招呼，得公司高层才行，现在HRBP都下放到部门办公了，他们级别低，大家又低头不见抬头见的，招聘的时候，不得考虑那些

小领导的意见?”

他算是看出来了，蔡志坚弄这么个人来，是要和下面抢人事权啊。

人事可是大问题，直接决定了十年、二十年后整个集团留下的是什么样的人。